【市场运营】如何构建ToB公司的运作体系

课程简介

从0到1的事儿，很复杂，也很简单。复杂在于我们会面临非常多的亟待解决的问题，甚至于可能都是紧急且重要的事儿，让我们手忙脚乱，不知从何下手。

简单在于事情虽然很复杂，但千头万绪总有源头，一旦我们找到破局点就相对容易能够解决某些迫在眉睫的问题了。

当然，在我们能够抓住这个所谓的破局点之前，还是要对整个市场运营体系有一个概念，才能够想清楚到底如何破局。

那么，ToB企业什么时候适合开始启动市场运营体系的建设呢？

答案很简单，一切从头开始，从项目立项最初我们就要开始考虑市场运营体系的建设了，

有人可能会问：连产品都没有，我们建设个啥？

其实不然，我们也许都有一个误解，市场运营的事儿一定需要一个专门的人或者部门来负责，过早的建设或加入这个部门岂不是浪费成本么？

但是我们可能忽略了，在产品立项之初，就已经有人在考虑市场的问题了。

对于ToB产品来说，市场是一群具有相同需求的潜在企业客户，他们愿意付费给我们来换取我们所提供的产品或服务，来满足他们的需求，解决他们的问题。

也就是说，在ToB产品立项之时，就有人在考虑，我们的产品是什么？可以解决企业什么问题？我们面向的客户群体是谁？乃至于产品或者品牌的定位是什么？也许这些事儿在最初并不那么清晰和完善，但这是市场运营体系建设的原点。

举个我常用的例子：钉钉一开始就是做一个企业沟通工具出现在我们的面前，解决的就是企业高效沟通问题，而从发布之初，钉钉就一直在强调是面向中国4300万中小企业的工具，产品定位是新一代的团队沟通方式”。随后逐渐演变成一个工作方式”、企业数字化操作系统”，再到对大型企业推出定制专属钉钉”，就是随着业务的不断演进而发生的变化了。

所以，从一开始我们就要启动市场运营体系的建设，尽管我们可能还没有市场部门。

那么我们要到底要构建什么呢？

一、基础业务架构建设

这里指的业务架构不是技术上的基础业务架构，而是指市场运营部门在整个业务流程中所处的位置和发挥的作用。

用互联网名词来说，就是界定边界。

我们要想清楚市场运营部门在我们的项目中要做哪些事儿，不同的企业和团队自然会有不同的思考，但是今天我们不妨将市场运营这件事看得更重一些。

我们前文说，ToB市场运营的核心就是让客户更主动”，那么我们该如何围绕这一核心展开基础业务架构的建设呢？

如何从0到1构建ToB市场运营体系？（上）

我把市场运营体系建设分为三层，基础建设，工具建设，底层建设。

这三层除了基础建设可能需要我们优先处理以外，工具建设和底层建设实际上不分先后顺序。具体从哪部分开始、如何开始，还需要我们结合企业业务情况综合评估。

接下来，我们来具体聊一聊。

二、第一层：基础建设

这里的基础建设主要是指销售、业务同学所需要的基础内容资料，包括公司简介、产品简介、官方网站、产品手册、服务手册等等，当然这不是全部，还是那句话要综合企业业务情况综合评估。

有人又要问，你说的这些不是最最基础的东西么，哪个公司没有？

的确，每个正常的公司都有这样那样的公司资料，但是在我过去的从业经历中，经常遇到一种情况。

销售同学有时候需要给客户提供一个产品介绍，或者在撰写产品方案的时候，经常需要一段简洁明了的产品介绍或公司介绍，但是公司提供的版本要么很多，要么不适合当前场景无法彰显公司或产品所具有的优势，这种情况尤其会出现在新业务或新产品推出的时候，因为我们原有的公司或产品介绍没有顾及到这方面的内容，我们该怎么办呢？

当然要重新梳理一份基础内容了，更好的解决方案可能是针对不同客户，不同的业务场景有不同版本的介绍，并且要给销售同学传达清楚，避免使用过时的老旧资料，导致对外的内容不一致，让客户产生疑虑。

至于企业官网的重要性，尤其是在获客”的重要性上就不用再多说了吧，我们在之前的文章中也有聊过。

详见：一个ToB网站是如何被设计出来的？

除了以上提到的基础资料以外，一些数据、技术类的产品服务商还需要技术文档、帮助与支持内容建设、操作使用手册、模版工具等等，当然这些内容就不完全是市场运营部门可以提供的了，还是需要产品和技术部门发力。

而之后，如何使用和呈现这些内容，就是市场和销售同学的事儿了。

另外我们提到关于品牌的事儿，也在之前的文章讨论过就不赘述了。

详见：ToB公司什么时候开始做品牌，品牌到底要做个啥？

三、第二层：工具建设

之所以称之为工具，是因为内容、活动、广告、渠道本质上都是作为获客和线索培育工具去使用的，具体操作我们在后文详聊。

1. 内容营销体系

1.1 内容规划

这个环节主要梳理我们可以生产什么样的内容，在进行初期规划的时候，我们不用考虑自身的资源和能力，而是要放开惯有的思维逻辑敞开了想，先不考虑实现过程中的困难，思想开阔最重要。

当然，这样的规划也是有逻辑可循的。

举两个例子：

神策数据所生产的内容几乎全部都是围绕着数据分析、数据驱动、增长这些类似的维度展开的，在教你如何做增长的同时巧妙地将自家的产品融入其中。

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Teambition协同工具在其官网解决方案中呈现的内容，都是围绕着具体的工作场景展开的，教你如何使用Teambition进行各种工作场景的协同，提高工作效率。

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你看，数据服务卖的不仅是产品还有增长方法，协同工具卖的不仅是产品还有工作方法，从介绍我们的产品是什么，到让客户认识到我们是这个领域里的专家、权威，让客户产生信任，而这样做的最终目的自然是为了让客户更主动。”

如果我们的产品也适合围绕着相关的维度展开，同样也可以使用这种方法，也就是生产与业务相关的干货，用来触达相关业务负责人，增加产品触点、建立基本认知。

但内容肯定不会只有这一种维度，比如客户成功案例、行业观点、活动报道、专家证言等等，都是我们可以切入的维度，当然还是那句话，要基于企业业务本身综合评估。

1.2 内容生产

这部分其实没有太多好讲的，如何选题、如何整理素材、如何进行内容编写……就是另外一个话题了。

但是有一个原则：一定要生产高质量且有价值的内容，否则不仅不能帮助获客，还有可能损坏品牌形象。

1.3 内容分发

最初的内容基本上都是在我们自有平台上的，然后再通过其他各种媒介分享内容、提高内容的复用率，放大内容效果。

如果必要，我们也可以通过付费推广的模式，将核心内容进行推广曝光。

1.4 媒体矩阵—内容渠道

有了好的内容，也要有好的内容渠道，媒体矩阵的建设就要提上日程，在项目前期，我们可以先着重自有媒体的建设，再之后我们就要想办法搭建整个媒体矩阵，包括：付费媒体、合作媒体、企业服务平台等。

过去我们可能专注于图文内容，而现在短视频、直播内容也可能将是ToB企业开始逐渐重视的内容形式了。

简单总结一下：内容建设是一件长期的事儿，我们很难期待通过内容短时间带来大量业绩的增长，但有价值的内容一定是有助于建立品牌形象和长期获客的，积累很重要，持续积累更重要。

而之所以可以称之为体系，是因为我们要在内容营销体系建设之初就要确定一件事儿，就是获客”，就是让客户主动，所以我们生产的一切内容最后导向的一定是某个可以用来获客的东西，可能是某个产品，可能是某种福利，甚至只是可能客户看完以后可以主动搜索，也就说所有内容的落脚点都在这上面，自然就能形成某种可以称之为体系的东西。

2. 活动营销体系建设

如果说内容营销是为了积累长期价值的，那么活动营销更多是为了获取短期价值。

过去ToB企业的活动场景有线上，但主要在线下，但2020年以后，我们的主流活动场景已经开始更多的转移到线上了。

2.1 活动营销的主要类型

线下活动：

主办类活动：大会、沙龙、课程等；

联合举办活动：主要指与其他品牌联合组织的各类活动；

赞助类活动：主要为赞助行业大会，获取现场展位、行业曝光等各种权益；

线上活动：

内容类活动：大会直播、公开课大咖分享直播、线上产品发布会……

产品类活动：产品体验、福利领取、资料领取……

营销类活动：节日活动、热点活动、促销活动、周年庆……

当然，以上可能并不包含所有的活动，活动类型我们可能仔细梳理也都能列出来，那么我们如何让它成为体系呢？

同内容营销一样，做活动的主要目的也是为了获客”，而活动营销又更多的是获取短期价值，如何运用活动手段长期获客就成了活动营销体系建设的关键。

2.2 活动营销具体做法

2.2.1 梳理现有资源，筹划活动内容

正所谓知己知彼，百战不殆”，我们除了要清楚客户群体是谁，也要知道自己有哪些资源，市场情况、擅长的内容、渠道资源、活动预算、人员盘点等，梳理好资源才方便规划做什么活动，能做好什么活动，以及判断活动频率。

2.2.2 建立周期性常规活动

既然活动营销是获取短期价值，那么我们把活动变成周期性的不就成了吗？

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Thoughtworks就依托其微信服务号建立了线上直播的周期活动，每个月都会有几场线上直播，想要看直播或者获取资料，自然要留下你的个人信息，也就是我们所说的销售线索了。

当然，如果你是需要打区域市场，也同样可以安排在各个地区的周期性的线下讲座，来吸引当地客户前来参加。

2.2.3 提前规划季度或年度重大时间节点活动

这个也无需赘述，比如：新品发布会，行业大会，周年活动等。

2.2.4 制定线索承接转化方案

每个活动的内容不同，客户感兴趣的点不同，我们在进行线索承接时，所需要的策略也就不同。

举个例子，我们组织了一场关于如何提升企业协作效率的沙龙，获得200条销售线索，然后销售同学去给客户推荐阿里云”产品，自然很难产生转化。

当然，这只是个有点扯淡的例子，实际情况是我们组织的活动往往都是与我们的产品或服务相关的，那么销售在承接销售线索的时候，虽然都是推荐同一个产品或服务，但是切入点可能各有不同，这个切入点就最好迎合我们的活动内容，活动内容围绕着产品解决某个业务问题展开，销售就要以这个业务问题为切入点与客户沟通，转化率相对会高，毕竟是客户感兴趣的内容。

这样一个最基本的活动营销体系就建设完成，但是还需要我们不断的根据数据反馈，来判断当前策略是否还有优化空间，而随着业务的发展，组织规模的演进，我们能够做的活动、能够展开的方向自然也就越来越多，这个时候如何判断活动的价值，如何进行取舍，就成了我们又一个问题了。

3. 推式营销

广告运营体系建设内容营销也好，活动营销也好，都属于集客营销”的范畴，而广告则属于典型的推式营销”。

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如何从0到1构建ToB市场运营体系？（上）

这里引用《获客》一书中关于推式营销和集客营销的对比。

虽然广告的整体点击率逐年下降，但是庞大的互联网用户基数还是让众多企业趋之若鹜，很多ToB企业也乐在其中。

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那么我们到底如何做广告运营体系的建设呢？

3.1 评估业务和产品发展阶段

大部分ToB公司在创业初期的主要客户来源，可能是创始人刷脸，然后引入销售团队，再然后才可能是市场运营团队，除非有大腿，否则由于资金和资源的限制，很少有公司从一开始就大面积地投放广告。

一般情况下，只有当具有了一定的销售团队规模，且原有的获客方式得到的线索数量无法满足销售团队的使用，也无法支撑快速的业绩增长的时候，我们就可以考虑通过广告来扩大产品触达的客户群体和增强影响力了。

当然，还有一种情况，如果我们产品本身的应用层面和受众群体就比较广，且通过广告可以实现大规模用户增长的，我们就可以提前考虑使用广告作为助推器加速拓展，比如钉钉、企业微信等协作工具，但仍然还是要在前期拥有一定的用户规模和用户认知才行。

也有一些ToB业务也许根本不适合做大规模的广告推广，比如工业机器人制造企业，满互联网做广告就没有太大的意义，受众群体太少，触达的多是无效人群。

3.2 选择广告渠道及形式

这个其实就有点仁者见仁，智者见智了。

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不同的广告渠道也有不同的广告形式，广告行业发展到今天可谓是花样百出，我们结合企业自身业务选择合适的渠道和广告形式，再根据数据评估反馈，否则我们很难说哪个平台效果更好。

3.3 规划广告抓手和制定销售承接转化方案

之前我们一再强调，市场运营的各类工作是为了获客，如何选定合适的抓手提高获客效率以及如何承接销售线索是我们必须要考虑的事情，之前的文章里也有简单的探讨过，这里我们就不展开讲了。

详见：从线索到赢单，如何让ToB业务快”起来？

写到这里，就暂时告一段落，每个小体系的建设都只是讲了个大概，当然还有很多可以再细化，再改进的空间，毕竟不是写书，但大体的逻辑方向基本上就是这样。

4. 渠道运营体系

这里我只说一点，不是所有的ToB产品都适合做渠道分销的。

一般来说，非标产品，相对低频，复杂度高，价格不透明，产品关联性较强的可能适合直销。而分销模式则适合相对高频，标准品，复杂度低，利润空间大的产品。

当然也不能一概而论，云厂商的分销商、系统集成商和解决方案提供商资源和服务能力不同，就能够针对不同层次的产品进行分销。

本来想多写一点东西，但是有大佬的珠玉在前，就不献丑了。

第三层：底层建设

基础内容建设和工具建设都是为了对市场、对客户、对外部资源所搭建的体系，底层建设则是为了让上述各种模块体系在公司内部高效运作和有效使用的底层逻辑体系。

1. 线索培育体系建设

一提到线索培育就不得不提，销售部门和营销部门之间的争执。

销售部门：你们这线索量不够啊，质量还差。”

营销部门：我们线索量很多了好么，明明是你们的跟进策略有问题！”

之所以出现这种情况，多数是因为公司内部没有做好线索培育体系建设，销售部门和营销部门没有达成共识，而更多数的情况是销售部门急于索要新的线索，而营销部门又把线索给的太早，没有经过筛选和培育就给到销售部门。

所以，一个被大家所认同的线索培育体系就成了一件随着业务发展而必须要做的事儿。

虽然之前也有聊过关于线索这件事儿，但还是再简单聊一下吧。

1.1 定义线索

销售和营销部门的争议点之一，线索质量，如果双方对线索的认知没有达成共识统一，就很容易产生问题，因为预期不同。

销售同学期待营销同学提供的线索能够快速成单，帮助销售同学提升业绩，他们甚至希望一两次的沟通就能确定需求，然后再快速跟进，而实际上很大比例的线索并不能满足这样的期待。

营销同学同样也希望线索可以快速转化，并以此证明自己的工作是有价值的，当然如果公司有相关的激励政策，营销同学同样也会更加期待，而当销售同学没有很快跟进出需求，或者在跟进一次以后就马上放弃，就会让营销同学出现销售跟进策略有问题的想法。

长此以往，两个部门间的信任链条就会越来越脆弱，销售线索的转化率自然也会越来越低。

而解决这样问题的第一步，就要定义销售线索。——之前聊过的内容。

如何从0到1构建ToB市场运营体系？(下)

从客户看到我们的广告开始，如果广告内容引起了他的兴趣，留下了信息，我们认为这就是一条标准的市场线索，然后市场同学开始对这条线索进行评估和打标签，尤其是针对重点客户，我们要从多维度来定义客户；

如企业规模、产品、行业、有无产品或服务机会等，这时这条线索变成了市场认可线索，之后再由销售同学跟进，确认确实存在相应需求，就变成了销售认可线索；

如果最终确认了近期有相应的采购计划，线索就会转变为商机，销售同学就会主动开展接下来的跟进工作；但是如果没有转变成商机，销售同学只能继续培养，但也可能就会因为各种原因停止相关动作，导致线索沉没流失。

这些线索的定义可不应该是营销部门拍脑袋定下来的内容，而是应该拉上销售部门的负责人和销售同学一起共识出来的。

比如：市场认可线索是什么样的、我们定义的维度都有什么，这样的定义一定是基于企业的客户画像来判定的；这个画像在初期其实可以通过销售同学自己的判断标准先进行定义，他们的目标客户是什么样的、他们如何判断客户有没有机会成单的维度有哪些，都可以讨论参考，然后来进行定义。

这个过程其实就是先判断出，好”线索和坏”线索的样子，并以此为依据减少坏”线索的流转，提高销售效率。

当然，如果我们的企业在快速发展期，生冷不忌，有电话就想打，也不是不可以，但利益相关部门要做好预案和准备，定好销售策略，降低销售预期，尤为重要的是尽量不要让客户反感，哪怕只是潜客。

1.2 线索分级or评分

给销售线索进行分级，并以此来判断线索质量，同样也是需要营销同学和销售同学共识的事儿。

我们大致可以分为以下几类：

无效：明确无相关需求，且企业本身背景不行的线索

可培养：企业背景合格且有或有过相关需求的采购，但暂时没有需求

有意向：企业背景合格且有或有过相关需求的采购，销售沟通后提出明确需求，此时定义为商机

可转化：企业背景合格且有或有过相关需求的采购，销售沟通后提出明确需求，且有明确的产品倾向，此时也可以定义为商机

已合作：达成合作

以上的分类其实并不完全准确，可以分的再细一点，但目前来看可以应付大多数场景，当然每一个分类都需要利益相关部门共识。

明确当前业务目标客户的基本情况：不符合业务目标客户的企业，可以先考虑持续培养，减少销售同学精力浪费。

根据客户反馈判断客户意向阶段：比如，有兴趣或需求想要采购产品或服务，但客户内部还没有达成统一意见的阶段，就是属于培养阶段了。

明确客户采购阶段和流程，判断销售周期：这个环节解决的最主要问题就是解决客户迟迟没有采购，到底是流程问题还是有其他环节的问题，比如是否有竞品介入，销售同学以此采取相应措施。

1.3 线索打分

当我们开始有批量线索进来的时候，通过监控线索行为给客户打分，有的公司有打分机制，有的没有，至少我们之前并没有采取严格的打分机制。

比如：参加沙龙多少分、浏览官网多少分、一个月没有互动减多少分之类的。

所以这里就不深入讨论，但其实想暗自揣测一下，我们通过营销自动化工具给线索打分的这个逻辑，是不是脱胎销售同学对客户的评估呢？

销售同学在跟进客户过程中，通过与客户的互动来判断客户当前的意向情况，某种意义上来说与线索打分有异曲同工之妙，当然这也是我个人的推测。

1.4 线索培育

如何从0到1构建ToB市场运营体系？(下)

这部分其实大部分内容都有聊过，不再深入讨论，当然还可以讲的再深入一点，但是大家都在从0到1，马上把事情做得特别细致可能也不太现实。

详情见：从线索到赢单，如何让ToB业务快”起来？

简单总结一下：线索培育体系看似是解决线索质量问题，其实解决的是流程问题，通过线索培育体系，提高团队间的协作效率，减少内耗，推进业务的快速发展。

2. 全流程数据体系建设

如何从0到1构建ToB市场运营体系？(下)

腾讯公司的数据架构——是不是特别唬人？

但其实我们今天讨论的所谓的全流程数据体系建设，其实只是业务端数据流转的体系建设，远没有这么复杂，当然，最主要是本人也没有做过这么复杂的数据架构。

所以一会儿我们聊的内容不会很复杂，甚至不考虑客户生命周期这件事儿，它只在业务的前端，所以应该比较容易套用到我们自己的业务流程之中去。

如何从0到1构建ToB市场运营体系？(下)

这个图我们想必已经不陌生了，我们的数据体系就围绕这个流程和线索的流转展开。

2.1 数据指标规划和采集

通常一款产品的数据采集维度包括基础数据统计、用户属性、用户来源、用户行为还有模型数据。

这里面有一些维度实际上是对于ToB业务来说是具有隐性价值，而非直接使用价值，我们今天讨论的数据既然是围绕业务展开，那么它本身就是就应该有帮助业务改进的作用，尤其是市场运营体系开展的初期，大量采集的数据反而没有意义。

2.1.1 市场端数据

如何从0到1构建ToB市场运营体系？(下)

思维导图中列的数据比较简单，核心解决的是提高用户到线索的转化量和转化率。

2.1.2 销售端数据

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实际情况中，销售端需要采集的数据远比这个复杂，但我们前面提了，本次讨论的主要围绕业务前端的数据，核心解决的问题是提高线索到赢单的转化情况。

2.2 数据呈现

上面的数据我们甚至不需要相对重一点的数据工具帮忙实现，一个Excel表格可能就够了。

这个表格只是一部分。

如何从0到1构建ToB市场运营体系？(下)

当然，当数据量增长的一定程度以后，我们还是需要借助工具来帮忙实现，可以自建也可以使用三方服务，各有优劣吧，自建肯定更方便，想怎么埋点，想怎么呈现都能够实现，但毕竟成本很高，业务发展初期没必要，三方服务固然成本低、快捷，但局限性比较高，部分环节还是要手动操作。

2.3 数据分析

通过市场端采集的数据，我们可以通过数据情况分析当前采取的营销增长策略是否OK、哪些渠道值得加大投入、哪些渠道可以调整策略、哪些渠道可以暂时放弃……

通过销售端采集的数据，我们可以分析跟进策略是否OK、哪些话术更容易让客户产生兴趣、哪些渠道的线索更有价值、哪些产品或服务客户更加关注……

数据本身没有价值，通过分析数据改善业务流程才有价值。

2.4 快速反馈和策略调整

根据我们上面分析的结果快速反馈和进行策略调整，才能保证数据得到有效利用。

前期试错没问题，至少我们可以通过快速试错找到更有效的营销增长策略和线索跟进策略，对后面的业务发展和业绩增长是有着实际意义的。

简单总结一下：

上述方法不一定是对的，仅供大家参考。

随着业务的发展，数据体系也必然是越来越健全，涵盖的层面也会越来越多，但是数据多不代表这就能马上驱动业务的发展。

前老板说过一句话，今天送给大家：数据的背后是业务流程。”

我们前面也说通过分析数据改善业务流程才有价值，所以如何通过数据发现我们策略上的问题和新的机会，取决于我们本身对业务的理解程度。

3. 全流程联动体系建设

顾名思义，全流程的联动意味着公司各部门间的整体协作，它的背后自然还是业务流程。

其实这里在我的第二篇文章就简单聊过，虽然并不是以联动体系建设这个维度聊的，但内涵是一致的。

详情见：从ToB团队的组织架构视角出发，ToB运营到底是什么？

但是有几个点不得不再简单聊一聊。

3.1 明确公司战略

看起来很虚，其实很重要，它直接决定了我们的业务走向和团队方向。

3.2 明确各部门的边界

就是字面意思，明确每个部门的核心目标和岗位职责，降低扯皮耍赖的几率。

3.3 做好以客户为中心思想建设

其实我特别不喜欢边界这个词，尤其是当我们遇到与客户直接关联的事情的时候，这个时候我们首先想到的不应该是边界，而是如何快速解决客户的问题。即便短期内无法解决，也要想办法维系好客户的关系，毕竟NPS——净推荐值也是我们业绩增长的核心动力之一。

最后，我们再总结一下。

相信大家很容易发现，最近的这两篇文章其实是围绕着获客、线索和流程来聊的。

获客和线索就不说了，很多人一听到流程的第一反应可能就是复杂、麻烦、难用，其实不然，高效的业务流程很大程度上能够帮助我们提高效率、降低内耗，之所以会觉得麻烦，无非是我们还没有完善好业务流程，如果真的没用，为什么华为还要花费巨大的成本进行流程改造呢？

还是那句话，ToB业务还在快速发展的阶段，没有绝对正确的经验方法论，完全的照搬某人的经验是不可取的，找到适合自己公司业务的方法才是最重要的。

当然，这个过程中难免会跑弯路，但这些弯路是我们做企业，也是我们做人必须经历的事儿。

最后的最后，送大家一句陈寅恪先生的话。

惟此独立之精神，自由之思想，历千万祀，与天壤而同久，共三光而永光。”

愿我们每一个人都能够独立思考，找到属于我们自己的价值。